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フィードとは

Our mission and values フィードのミッションは、顧客である歯科医院が望みのままの診療を実現し、その経営が強くしなやかに繁栄するべく支援することであり、そのために、歯科器材の製造、流通、関連サービスのイノベーターとして、ビジネスモデルを磨き上げ、業界に革新をもたらし続けることである。 国民に「口福（こうふく）」をもたらす歯科医院の成功が私たちの成功であり、国民健康の増進が顧客と協働して目指す最大の成果である。 すでに長い歴史を持ち、国民生活に深く根ざした歯科口腔医療が従来よりも改善するためには、フィードは顧客である歯科医院に忠実に仕えるのみでは足りず、歯科医院がより効果的かつ効率的な診療を行えるように、より経営が安定し改善するように、歯科医院のために率先して自らのビジネスモデルを変革していく必要がある。 フィードはわが国初の歯科医院向け総合カタログ通販として、夙にパイオニアの地位を占めるが、いまだ大勢において、顧客たる歯科医院の利益を第一に考える流通構造への変革「歯科の流通革命」を起こすに至っていない。 目指すのは大企業でも優良企業でもなく、歯科業界の慣行や常識に挑戦する破壊的なイノベーターであり続けることを旨とする。 Our values• 顧客の診療と経営の現場から学び、それらに資する新規の製品・サービスを開発する• 価格が高止まりしている既存の製品・サービスを創意工夫によっていちはやく価格破壊する• わが国歯科業界への参入を望む国外・業界外の企業、新興企業のパートナーとなりオープンイノベーションを促す 行動指針• 法令を順守し、顧客が安心・安全に使用できる商品を提供する。 市場におけるインパクトとスケールを追求し、そのために組織での実現を率先する組織人を重視する。 業務遂行上の安全性・継続性を確保した上で、迅速・正確に商品を顧客に提供することに努める。 顧客理解のために、各事業において業界人としての見識を高める努力をする。 情報収集をしながらも、受け身ではなく、自ら顧客のニーズを解釈し、市場を先導する商品開発・探索を行う。 果敢に新しい販促手法・サービス開発に挑戦し、科学的に検討することに努め、最も効果のある方法を探究し続ける。 会社概要 商号 フィード株式会社（英文商号 FEED Corporation） 事業所 本社 〒220-6119 横浜市西区みなとみらい2-3-3 クイーンズタワーB 19階 TEL. 045-662-4505（代表） FAX. 045-662-4506（代表） 東京支店／東京駅前ショールーム 〒104-0031 東京都中央区京橋1-1-1 八重洲ダイビル地下1階 TEL. 03-3241-7088 FAX. 03-3516-1311 フィード横浜DC ディーシー 〒231-0816 神奈川県横浜市中区南本牧3-8 TEL. 045-628-0835 会社創立 1980年9月30日 事業目的 歯科材料，医療機器，医薬品，医薬部外品，その他 医療関連用品等の販売 資本金 4千3百万円 経営体制 代表取締役社長 正木 元康 取締役 山本 道 取締役 岩切 隆吉 取締役 岩本 恵 顧問 千田 彰• 国際歯科学士会（ICD）国際会長• 国際歯科審美学会（IFED）元会長• 日本歯科保存学会（JSCD）元理事長• 日本歯科審美学会（JAED）元会長 主要取引銀行 みずほ銀行 三井住友銀行 三菱UFJ銀行 お客様お問い合わせ ご注文専用 TEL. 0120-004-503 FAX. 0120-004-506 お問い合わせ TEL. 0120-004-502 フィードの歩み 1980年 9月 横浜市中区不老町で極東物流株式会社を創業、炭坑用土木機械の部品販売を開始。 （創立時：資本金250万円） 1981年 10月 資本金を700万円に増資。 1982年 3月 本社を横浜市中区山下町シルクセンターに移転。 1983年 3月 輸入歯ブラシの歯科医院向けメールオーダーを開始。 1986年 10月 資本金を1500万円に増資。 1986年 11月 ポストホーランド社（ドイツ）の輸入代理店となり、同社の油空圧機器の販売を開始。 1987年 5月 「デンタルカタログ」（歯科医院向けカタログ）を創刊。 1988年 5月 医療用具輸入販売業の許可を取得し、医療用具の輸入販売を開始。 1991年 8月 資本金を1700万円に増資。 1993年 5月 本社から流通部門を分離、横浜市中区元町に流通センターを開設。 1995年 7月 資本金を2200万円に増資。 1996年 1月 流通センターをシルクセンター6階に移転。 1996年 12月 資本金を3220万円に増資。 1997年 2月 資本金を4300万円に増資。 1997年 8月 流通センターを横浜市中区錦町の日東倉庫（株）内に移転。 「パステリカタログ」（医療用ユニフォームカタログ）を創刊。 1998年 4月 「デンタル ラボダイジェスト」（歯科技工所向けカタログ）を創刊。 1999年 4月 フィード株式会社に社名変更。 2000年 5月 「VETカタログ」（動物病院向けカタログ）を創刊。 2001年 6月 「ナーシングカタログ」（介護関連施設向けカタログ）、「メディカルカタログ」（クリニック向けカタログ）を創刊。 2001年 10月 「デンタル ラボダイジェスト」を「デンタルラボカタログ」と改称。 2003年 4月 フィードショールームを本社施設内にオープン。 2003年 5月 ISO9001を取得。 2004年 5月 フィード横浜流通センター竣工。 流通センターを同所に移転。 2007年 8月 本社を横浜市西区みなとみらい クイーンズタワーに移転。 2008年 1月 オリンパスグループの完全子会社となる。 2010年 9月 30周年を迎える。 2013年 5月 ノーリツ鋼機グループの完全子会社となる。 2017年 4月 東京支店／東京駅前ショールームオープン.

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とは過去の出来事からのアウトプットが未来と潜在的に関連している状況だ。 アジャイルでは各ステップでフィードバックを集めたり提供したりすることをとても重要視している。 これは品質の良い製品を作り上げるためだ。 良いフィードバックによって得られる利益は計り知れないが、は、チームはフィードフォワードも価値あるツールと見なすことができると助言してきた。 フィードフォワードは未来の方向性の観点から、今後のために助言を与えることだ。 は、次のように言うときを相当重要視している。 アジャイル開発の3つの掟は、• フィードバックループ• フィードバックループ• フィードバックループ 氏が説明では、ペアプログラミングを実践することでソフトウエアを素早く定期的にリリースするには、すべてのプロセスにフィードバックが組み込まれている必要がある、ということだ。 はを引用している。 このホワイトペーパーはことを試みている。 底辺のレベルを形成するのは次のような低いレベルの実践だ。 ペアプログラミングやコーディング標準、単体テストと機能テスト、リファクタリング、シンプルな設計、労働時間は週40時間。 その上に位置するレベルを作るのはもう少し広い実践だ。 すなわち、システムのメタファ、継続的統合、オンサイト顧客、共同所有、承認テスト、計画ゲーム、小規模リリース。 これらの実践を通じてアジャイルプロジェクトは進むべき方向の点からフィードバックを得られる。 そして、フィードバックループの3つのレベルの最上位に位置するのは、アジャイルプロジェクトを監視し管理するためのプロジェクトマネジメント活動だ。 この活動を通じて、ステークホルダーはプロジェクトが期待通りに進んでいるかどうかを知ることができる。 さらには。 氏は受動的フィードバックに対する能動的フィードバックの利点を説き、すべてのアジャイルチームは能動的なフィードバックを収集するべきだと奨めている。 氏によれば、 フィードバックを集めるには2つの方法があります。 フィードバックを求めること、これは能動的フィードバックです。 一方、他の人がすることを観察して得られるのは、受動的フィードバックと言えるでしょう。 ほとんどの場合、能動的フィードバックが使いやすい状況と受動的フィードバックが使いやすい状況は異なりますし、それぞれ良い点と悪い点があります。 しかし、 両方ともに、本当に確かな意思決定を下すために利用しなければなりません。 また、別のところでが言うには、フィードバックは常に過去に焦点を当てているが、頻繁にシナリオを変更するためにアジャイルプロジェクトになのではないか、ということだ。 フィードバックは過去の出来事に焦点を当てる傾向があります。 であるからして、限定的で静的なものになります。 しかし実際のプロジェクトでは限定的で静的な過去の情報を受け入れる余裕はありません。 確かに過去から学びたいとは思いますが、しかし歴史を変えることはできません。 こういう困難があるのですから、少しはフィードフォワードを試みてもいいのではないでしょうか。 さらにFerguson氏はフィードフォワードという言葉が作ったのがであるということを説明している。 Ferguson氏はフィードフォワードを行う理由を次のように述べている。 フィードフォワードはもっと積極的な観点から生まれます。 つまり、みんな一緒にいるんだから互いに助け合いましょう、というような考え方です。 こう考えることで人間関係の動的な側面が全体的に変化します。 批判的ではありません。 過去の失敗にまとわりつく消極的なニュアンスは消えます。 フィードフォワードするだけならなんの失敗も起きません。 伝達するのも簡単です。 将来のことを議論するときは皆、少し緊張がほどけます。 フィードフォワードでは個々人の主体性を希薄になり、抵抗が生まれにくいです。 素早いのも特徴です。 過去の出来事を吟味するのはとても時間がかかります。 未来についての良さそうなアイディアを発信する方がよほど早いです。 過去は歴史です。 今日は現在であり、未来は冒険です。 私たちが変えられるのは今日より先のことだけです。 過去の失敗に着目することに何の意味があるのでしょう。 自分が望む未来について考える方がいいのではないでしょうか。 フィードフォワードはコーチングと相性がいいです。 なので、チームのパフォーマンスを最大化するために必要な人間関係を構築することにも適しています。 このように自分のパフォーマンスを改善する手助けをしてもらった人は、自身のキャリアのなかでより大きな成功を手に入れるでしょう。 成功するプロジェクトの核心はコミュニケーションです。 フィードフォワードはコミュニケーションより強力にします。 なぜ、皆が嫌っている過去のことに時間や労力を使わなければならないのでしょう。 氏によれば、フィードフォワードがもたらすのは、フィードバックのもたらすいかがわしい特性や負のエネルギーではなく、積極的なエネルギーだ。 フィードフォワードはチームのメンバの間に素晴らしい関係を生み出してくれる。 フィードフォワードの場合は、フィードバックのように特定の個人が引き受けることがないからだ。 が言うには、 リーダはフィードバックを与えるべきではない、あるいは、パフォーマンスの評価は捨てるべきだ、と言いたいわけではありません。 日々のやり取りの中で、フィード フォワードがどのようにしてフィードバックよりも効果的になりうるのかを示したいのです。 有効性や効率性を別にすれば、フィードフォワードは人生を豊かにしてくれます。 しかし、フィードフォワードを受け取ったときどう思ったかを尋ねられれば、役に立っただけでなく楽しかったと答えるでしょう。 このようにフィードバックとフィードフォワードは共に価値があり、プロジェクトとアジャイルチームを正しい方向へ導いてくれる。 鍵になるのは、現時点の状況と作業環境においてどちらが適切なのか判断することだ。 この記事に星をつける.

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会社概要｜株式会社フィードフォース

震災や豪雨災害を被災された人には，様々な心理が生じます。 つらい体験でストレスを感じる方もいれば，災害から立ち上がり人間として成長する方もいます。 日本心理学会では，東日本大震災後に特別委員会を設けて，被災した人の心にかかわる研究や支援活動を助成してきました。 本シンポジウムでは，そうした研究や支援活動の成果をふまえて，様々な災害で被災された方の心に生じる変化について紹介し，これから起こりうることについて説明（フィードフォワード）いたします。 中原元気氏は，西日本豪雨災害後に，スクールカウンセラーとして小中高等学校に支援に入られました。 広島の被災状況や現場ではどんなことが起き，どのような心理的支援が行われたかをお話しいただきます。 堀毛裕子氏は，東日本大震災で宮城県臨床心理士会の会長として，様々な心理臨床を統括され，臨床現場にかかわってこられました。 東日本大震災において被災された方の心理がどのように変わっていったのかや，被災地での心理臨床活動のありかについてお話しいただきます。 松井豊氏は，阪神・淡路大震災から被災された方の心理について研究し，現在は消防職員や看護師や一般公務員の方への心理支援を行っています。 この体験を踏まえ，これから起こりうる被災後の心理を説明します。

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