昼マックのメニュー価格一覧と時間（バリューランチセット）
セットメニュー政策の仕組み マクドナルドに見るセットメニュー政策の仕組み マクドナルドが売上だけでなく利益も増大させているのは単なる低価格のためではない。 巧妙にくみ上げたセットメニューの成果だ。 その仕組みを見てどのように活用できるか考えてみよう• マクドナルドの低価格戦略の歴史 マクドナルドが低価格戦略を取り出したのは実は1987年 昭和62年 と12年前からである。 同年の1月にマクドナルドはサンキューセットの発売を開始した。 米国マクドナルド社がタコベルが開始したリエンジニアリングによる低価格戦略に学び開始した戦略を日本にも当てはめようとした物である。 ところが競合のロッテリアは7月よりサンパチセットとして380円でセットメニュー戦略に参入し、対抗上マクドナルドは360円セットで対抗した。 この両社入り乱れた低価格戦争は当初こそ効果があったが、当時は未だ景気が良い時代であり、低価格志向のない消費者には支持されなかった。 また、まだ高価な原材料価格は利益の減少という体力の消耗も招いた。 その結果、両社は体力を消耗し、セットメニュー戦争に終止符を打った。 その後、両社はメニューの多角化などを目指すようになった。 しかし、バブルもはじけ世の中の低価格志向が段々明瞭になり、1993年 平成5年 にはすかいらーくをガストに200店転換、バーミヤンは低価格メニューへの変更を行いだした。 そこで、1994年 平成6年 3月にマクドナルドは再度セットメニューであるバリュー作戦をスタートした。 ハンバーガーとマックフライポテト、コーラのセットで400円というせっとだ。 さらに、9月にはハンバーガー100円の値下げセールをおこない、12月にはハンバーガー100円、チーズバーガー120円の値下げセールと矢継ぎ早の価格戦略をとりだしたのである。 95年4月よりハンバーガー130円、チーズバーガー160円と定価そのものを変更した。 そして、期間限定ではあるが、96年1、7、12月にはハンバーガーを80円で、98年、7、12月にはとうとう65円という値段でハンバーガーを販売するという強烈な低価格戦略を披露した。 その結果98年の年商は3779億円、前年比13. 店舗数は459店舗を開店し、2852店舗と17. 売上高利益は260億円で前年に比べ12. 一度は失敗したセットメニューと言う低価格戦略を再度開始し、売り上げ向上だけでなく利益も大幅に向上させたのだ。 マクドナルド社は低価格でも儲かる仕組みを作り上げたのだが、それはどんな仕組みなのであろうか。 組み合わせのトリック 皆さんはマクドナルドが65円のハンバーガーでなぜ利益を出せるのか不思議に感じるはずだ。 実際のところハンバーガーを65円で販売することは原価割れこそしていないがそれでは利益は出ないのだ。 では原価すれすれのハンバーガーを販売してどうやって利益を出すかというとそれがセットメニューの巧妙な組立だ。 テレビなどを大量に使用した広告宣伝や店舗外部の垂れ幕などには65円のハンバーガーを大々的に告知し、客を吸引する。 しかし、客が店内のレジの前に立つとセットメニューの訴求しかしておらず、自然にセットメニューを購入するようになる。 原価を推定してみよう マクドナルドのセットメニューの代表的な構成の3品の原価を想定してみよう。 ハンバーガー推定価格40ー45円 ハンバーガーはバンズ、45gのミートパティ、ピクルス、オニオン、ケチャップ、マスタードで構成されたシンプルな物だ。 現在の推定価格は40ー45円である。 10年ほど前は70ー80円前後していたことから考えると大幅なコスト削減だ。 その最大の理由はバンズが16円前後から10円以下に、ミートパティが関税の低減と円高により35円前後から20円以下になったことだと推定される。 バンズの値段を下げたのは原材料のコストが円高で下がっただけではない。 標準化と業者のコストの徹底的な分析を行ったからだ。 大量に購入すれば業者に対して高圧的な値段交渉ができるから安くなったのではない。 バリューセット導入前は新製品導入毎に新しいバンズを開発し、バンズメーカーは製品開発や設備投資をしなくてはならなかった。 また、せっかく投資をした新商品もプロモーション期間が終わると製造しなくなる。 バンズを作るにはバンズを焼くときに使用する天板を作らなくてはならず、そのコストも馬鹿にならないし場合によっては、オーブンなどの製造工程も大幅に変更しなくてはいけなくなる。 それがバンズの値段が高かった大きな理由だ。 そこで、バンズやミートなどの基本原材料を変更せず、ソース類などの味の変更だけで新商品開発をするようにした。 その結果単品のハンバーガーバンズを大量に製造することが可能になり従来一社であった 殆ど バンズメーカーに加えて、輸入冷凍生地を扱う食品メーカーを採用し、2社購買とし、大幅なコストダウンに成功したのだ。 ポテト推定価格12ー16円 ポテトについては自社でポテトの栽培、品種改良、製造工程の専門家を育成し、産地から店舗に至るまでの品質管理とコスト管理を徹底した。 さらに円高の影響で大幅に価格が低下したわけだ。 炭酸飲料推定価格13円から16円 炭酸飲料の値段は大手チェーンは単独店の半額でかえるが、マクドナルド社は大手炭酸飲料会社とのワールドワイド契約によりさらに半額以下で購入できると思われ、推定価格は12-16円と大幅に安い。 勿論、この低価格を実現するために炭酸飲料の機械を自社で購入メインテナンスするという経費を負担しているのでその分は差し引く必要があるだろう。 販売促進や広告宣伝活動などを炭酸飲料会社と協同で行い、お互いの売り上げを長年のばすという信頼関係の確立が低価格を実現出来た一番大きな理由だ。 以上のように他社と比べると大幅に原材料価格が低いがそのためには15年以上の歳月が必要だったのである。 原材料価格の低減の手法 マクドナルド社が原材料価格を大幅に下げることが出来たのは輸入牛肉の関税化と低減、円高が大きな理由だがそれは他社も同じ恩恵を受けている。 それなのになぜ他社の追随できない程の低価格を達成できたのかというと、それは原材料価格の主導権を握ると言うことだ。 大量の購入することを条件に食材メーカーに要求すれば原材料価格を下げられるわけではない。 食品メーカーに価格の主導権を握られないためには、商品開発、品質管理、産地開発などのノウハウを自社で構築していなくてはならない。 その分野を食品メーカーに頼っていては価格に対する主導権を握れないのだ。 ワールドパーチェシングと言う世界から安く食材を購入するので安くできるとというもの迷信だ。 日本の外食産業で使っている食材というのは米と野菜を除いて殆ど輸入だ。 マクドナルドも他社も代わりはない。 それなのに安くなっているのはマクドナルド独自ルートを開発したということ。 つまり産地直輸入のノウハウだ。 外食各社も海外産地直輸入を行っているが、自社でそれに取り組んでいるのではなく、食品メーカーや商社の主導の元に輸入しリスクをさけている。 マクドナルドがワールドパーチェシングに取り組んでから今日まで15年以上の歳月がかかっている。 先ず、行ったのは食材のスペックの標準化だ。 マクドナルドは日本進出当時から使用する食材についてはスペックを厳格に定めていたが、現実のところ、出来上がった製品は微妙に異なっていた。 使用する原材料が同じでも加工機器や製造方法、製造者のノウハウが異なれば完成品の原材料の品質は同じにならないのだ。 そこでプロダクトカッティングという手法で世界中の製造担当者、購買担当者、運営担当者を集め、各材料を徹底的に比較していった。 また、原料のスペックに担当者から製造工程、製品検査に至るまで徹底的に標準化を行うブラックブックという膨大なマニュアルを作成した。 さらに1982年に米国に於ける最初のo-157の洗礼を浴びていたマクドナルドが外部より食品加工の専門家を副社長として向かい入れ、徹底した衛生管理の導入を図った。 特にHACCPの導入を他社に先駆け徹底して行っていた。 その標準化とHACCPの導入を行ったお陰で、全世界から同じ品質の原材料を衛生上の心配もなく購入することが可能になったのだ。 単品販売とセット売りの原材料比率 上記のようにマクドナルドのハンバーガーの原価は40ー45円くらいだと想定される。 それを80円や65円の破格な値段で売れば、大幅な赤字となる。 ところが同社の売り上げが上がっただけでなく、利益も大幅に上がっている。 その秘訣が来店した客によりお得なセットメニューを勧めると言うテクニックだ。 セットで最低65ー最高77円の間と推定され、400円の販売価格に対して、16. この原資があればこそ、65円などの大胆な単品価格を訴求できるのだ。 利益率でなく、利益額という考え方を導入する。 一人当たりの客の利益率でなく、どれだけの利益額をおいていくのかと言う額で考える。 利益率が低くなってもより大きな利益額を得られればそれでよいのだ。 そのために客にバリューを感じてもらい、よりお得なセットメニューを購入するようにお勧めする。 マクドナルドはハンバーガーを目玉にしてもポテトと炭酸飲料で大幅な利益を稼げるからなるべくセットメニューを訴求するわけだ。 セットメニューが400円では客にバリュー感が伝わらないしインパクトもない、そこで単品のハンバーガーを65円、80円で売ることにより客にインパクトを与え、店舗に引き入れるのだ。 販売チャンネルの増加 65円ハンバーガーという強烈なインパクトで売り上げを上げようとしても、今までと同じ客席数やレジ台数では増大した客を捌くことは出来ない。 そこで、販売能力の増加をするために、店舗客席の能力を測定し、必要なら増席や厨房の改良をする。 また、既存の店舗だけでは大幅な売り上げ増加に耐えられないから、店舗数を増加させる。 97年は457店舗、98年は450店舗と大幅な店舗を増大させたことが、バリューセット販売と相まって売り上げを大幅に伸ばしたのだ。 原材料だけでない経費の削減 勿論、店舗数を大幅に増大するのは簡単だが、設備投資による減価償却費、人件費、特に社員の人件費の増大があり、かえって利益を下回る危険もある。 そこで、設備投資を削減する努力をした。 10年前には同じ客席数で7000万円もかかった店舗の投資額を4000万円まで減少する努力を行った。 人件費も同様だ。 アルバイトの人件費はある程度売り上げに連動する変動費だが、店舗には店長や社員が必要でそれらの経費は固定費となる。 それが売り上げの低い店舗の収益性を落とす原因となっている。 そこで、社員の人件費まで変動費化をすることにした。 それがPODと言うサテライト店舗だ。 標準店の店長が1人で複数のサテライト店の責任を持ち、サテライト店の運営はスイングマネージャーというアルバイトの責任者とした。 勿論、そのスイングマネージャー制度の確立には既に20年以上の歳月を費やし、他チェーンの店長よりも高いレベルのアルバイトを育成できるシステムがあると言うことを忘れてはいけない。 サテライト店舗は投資金額がさらに通常店舗の半分ほどと少ない金額であり、ショッピングセンターや学校、ガソリンスタンドなどの店舗に入居する形であり、建築物や保証金の負担も無いというメリットもあった。 また、徹底的な標準化を行うことにより店舗設計施工管理の外部委託を行うことが出来それにより迅速な店舗展開を可能とした。 調理システムではステージングという調理システムを導入し、少ない調理機器で高い売り上げと提供時間の短縮、商品の廃棄ロスの減少を成し遂げたことがサテライトという小型店舗を展開できる大きな理由だ。 低価格実現のためには色々な技術革新を行わなくてはいけないのだ。 損益分岐点 マクドナルドでは損益分岐点を活用して販売価格の低下のロジックを詳細に検討した。 原材料費率が高くなっても客数が増加し売り上げが増えれば利益は確保できるわけだ。 そこで損益分岐点の計算にセットメニューや低価格商品を導入した原価をいれ、さらに従来の利益額を固定費として入れる。 そうして損益分岐点を計算すると幾ら売り上げを上げなくてはいけないかが分かるわけだ。 そのような緻密な利益計算を行いバリューセットを成功させたのだ。 詳細については シュミレーション「品目数半減、売価205OFFでファーストフードのコスト構造はどう変わるか」を参考にしていただきたい。 安売りだけでなく、サービスの向上も必要 マクドナルドではディスカウントという表現やエブリデーロープライスという表現ではなく、バリューメニューと言う表現を使っていることに注目しなければいけない。 単に安いだけでは客が魅力を感じないことを知っているのだ。 商品の値段を安くするためにサービスのレベルを落としては客の満足感を得られないのだ。 勿論サービスというのは単に丁寧であればよいのではない。 マクドナルドに来る客にとっては便利さ、時間の節約と言う生活に密着したサービスを要求するのだ。 そのために行ったのが、客に便利なようにスーパーやガソリンスタンド、学校、職場などに開店し、どこでも買えるようにしたということ。 それから、サービスも従来のように紋切り型の全国一律のサービスでなく、顧客のニーズに対応したサービスが出きるようにした。 例えば従来であれば、ハンバーガー2個であれば小バックに入れるというのがマニュアルであるが、雨が降っていれば袋が破れるかもしれないので、ビニール袋に入れて上げるとか、幼児を抱えて哺乳壜をもった客のためにお湯をサービスするという告知をしたりしている。 従来のマニュアルは最低限であり、それ以上のサービスを目指そうと言う考え方だ。 このように値段を安くするだけでなく、便利さ、サービスの向上という総合的な価値観を上げたことが成功の秘訣だ。 決して値段だけでないのだ。 カスタマーサティスファクションを強化するべく、現場レベルへの権限委譲を積極的に行っている。 マクドナルド社の最近の姿勢は「変化への対応」と言う言葉で表せるだろう。 中小で学ばなくてはいけないこと バリュー戦略は単なるディスカウントではない。 価値を出すことがバリュー戦略だ。 そして、単に価格を下げてもそれを支える原資がないと経営が行き詰まると言うことを忘れてはいけない。 ファーストフードなどの低価格業態 マクドナルドだけではなく、コンビニの台頭という脅威も忘れてはいけない。 各業態で、競合の販売価格と自社の販売価格を比較し、本当にバリュウがあるかを考慮する必要がある。 そして、セットメニューを展開するに当たっては、マクドナルドのようなポテトや炭酸飲料などの原資を築き上げなくてはならないだろう。 そして、低価格にして客が殺到しても売り上げを上げられるだけの、設備や、店舗数の増強を同時に図らなくてはならない。 ファミリーレストランなどの中価格帯 マクドナルドなどとは異なりテイクアウトが効かないので、単なる安売りをするとかえって売り上げを下げる原因となる。 低価格戦略を行うにはガストなどのようにセルフサービスのドリンクバーや調理場へのコンベアーオーブンなどの自動調理機器の導入を行い、販売能力アップを図らなくてはいけない。 そして、客席の能力アップのためには一組当たりの同伴人数を分析し、必要ならブース席から2人掛けの席への変更を考慮するなどの対応が必要だ。 また、単なる値下げでなく、もう一品を注文いただけるように、量と値段を下げたメニューとPOPの開発も有効だろう。 高価格帯 客単価が高い業態においても低価格戦略が必要になるかもしれないが、必ずしも低価格が良いとは限らない。 価格と料理のバランスがあり、バリューがあるかという見直しが必要だろう。 先日、ある地方の比較的高単価のレストランを拝見した。 低価格戦略を開始したが売り上げが伸びないと言う。 その店舗は大型のスポーツクラブに隣接しており、顧客の殆どがそのスポーツクラブの客だ。 売り上げが低迷してきたので、ランチメニューに丼や、盛り合わせの安いメニューを導入したが売り上げが伸びないと言う。 そこで従来の売り上げを分析したところ、この店舗の一番の稼ぎ頭が、宴会売り上げだということだ。 スポーツクラブの優良顧客が品のよい店舗を見て、そこで色々な会合を開いてくれたのが最大の特徴だった。 その当時は昼もきちんとしたコース料理を出していたのでそれを見て、安心して宴会に利用してくれたのだ。 丼や安っぽい盛り合わせのランチでは、宴会をしようという気持ちにはならないのだ。 この店で一番かけていたのは固定客にあぐらをかき、リピートに繋がる販売促進を怠ったということだ。 マクドナルドやガストなどの低価格戦略をみて、高価格帯も低価格の料理を売り出して失敗する場合が多い。 安かろう悪かろうではなく、価値のあるリーズナブルな料理を出し、決して店舗のイメージを低下させてはいけない。 このマクドナルドの価格戦略は独創的なアイディアではない。 競合のタコベル 当時ペプシコグループ、現在はスピンオフし、トライコン社傘下の企業 が1983年より開始したリエンジニアリングに学んだのである。 リエンジニアリングとは、M. ハマーによってつくられた言葉である。 彼は著書の中で「リエンジニアリングとは新しい競争に備えて自らの企業を徹底的に立て直すために必要な、新しいコンセプトによるビジネス・モデルと、手法である。 」 日本経済新聞社刊、リエンジニアリング革命、M. ハマー、J. チャンピー共著1993年11月18日 と言っている。 簡単に言うと「大会社の官僚的で非生産的な組織を排除し、無駄を省き、本当にお客様が何を望んでいるかを、0から見直し、解決する手法である。 」 文中でのケーススタディーの一つとして、米国のタコベルが取り上げられている。 従来、中規模のメキシカンファーストフードのチェーンであったタコベルを、1983年以来リエンジニアリングの手法を使い、米国有数のファーストフードチェーンに仕立て上げたのである。 タコベルでは、まず、お客様が何を欲しがっているかを調べた。 その結果お客様は、大きな店舗や、装飾などではなく、おいしい食事を早く、温かいうちに、きれいな店内で、安く食べたいということであった。 そこで、お客様の食べる食材以外の全ての経費を見直し削減した。 店舗での食材加工を極力無くし、店舗での必要な最終調理も自動化し、店舗面積に占める厨房の面積を縮小し、同じ建物で客席数を2倍にしたのである。 それらの結果、商品の販売価格を大幅に下げることに成功し、ファーストフードチェーンで最初にバリューミール 低価格で価値のある食事 戦略を打ち出し、大成功したのである。 バリューミールは1980年代の終わりに開始したもので、セットメニューを59セントや69セントと言う低価格で打ち出し、メシキカンフードの健康イメージもあり、大成功を納めるのである。 そのため、競合のマクドナルドもバリューミール戦争に突入せざるをえなくなったのである。 80年代の終わりは米国の景気は最悪であり、現在の日本の状況と似ており、すべて価格指向になっていたのである。 また、タコベルは商品戦略だけではなく、従来の出店戦略にとらわれず、スーパーマーケット、学校、小売り店など、従来ファーストフードのマーケットでない場所に出店を拡張し、売上を大幅に上げたのである。 さらに、経費を0から見直そうと言うことで、本社経費の見直し、特にスーパーバイザー制度の見直しなど、従来の原則にとらわれず、積極的に実施したのである。 特に中間管理職を大幅に削減しかえってコミュニケーションを良くしたのである。 当然のことながら販売管理費の大幅な削減に成功し利益率も向上した。 お断り 上記の内容はあくまでも筆者の個人的な経験と推測から書いたものであり、実際の各チェーン店の内容や、マニュアル、システムを正確に述べた物では無いことをご了承下さい。
次の
